WBS (Work Breakdown Structure), которая более известна в РФ как иерархическая структура работ (ИСР) - превращает большой проект, в маленькие фрагменты, которые становиться гораздо проще контролировать и изменять.
Что такое WBS и зачем он нужен?
Цель WBS — сделать проект обозримым и, главное, выполнимым. Он делит проект на части, вплоть до этапов, задач и подзадач, что позволяет точно видеть структуру работы и планировать ресурсы.
Тут важно понимать, что надо не просто декомпозировать проекта на этапы (epic), истории (story), задачи (task), подзадачи (syb-task) и чеклист (checklist), важно все это собрать обратно в иерархию (структуру работ).
Кстати, иногда говорят и пишут PBS (Project Breakdown Structure), так вот, PBS и WBS - одно и тоже.
WBS - это не календарный план работ и не дорожная карта проекта, это декомпозиция работ на мелкие фрагменты.
WBS не:
Показывает связь между задачами
Содержит начало и конец задач
Показывает исполнителей
Основные 2 правила разработки WBS (далее буду называть ИСР)
Дочерний элемент должен иметь только одного родителя
Родитель должен иметь не менее двух дочерних элементов
Глубина декомпозиции должна быть такой, чтобы элементарные задачи были понятны исполнителю. Можно придерживаться правила «8-80» - элементарная задача должна быть не менее 8 и не более 80 часов.
При декомпозиции больших проектов необходимо использовать «метод набегающей волны».
Метод набегающей волны (Rolling Wave Planning) в управлении проектами — метод планирования, при котором детали ближайших этапов проекта прорабатываются тщательно, а дальние этапы остаются менее детализированными и уточняются по мере продвижения проекта
При разработке ИСР не определяются такие моменты как: сроки, стоимости, ресурсы и т.п. Задача состоит в том, чтобы из большого и сложного проекта получить перечень небольших и понятных задач.
Принципы построения ИСР
Принципы построения ИСР можно разделить на две основные группы: ориентированные на результат и ориентированные на задачи.
1. Принципы, ориентированные на результат:
А. Продуктовый принцип:
Структурирование работ исходя из конечного продукта проекта
Декомпозиция проекта на крупные компоненты и подкомпоненты
Фокус на создаваемом материальном или нематериальном результате
Позволяет четко определить границы и содержание проекта
Б. Функциональный принцип:
Группировка работ по их функциональному назначению
Распределение задач между различными функциональными направлениями
Обеспечение взаимосвязи между отдельными функциональными блоками
Создание логической структуры взаимодействия участников проекта
2. Принципы, ориентированные на задачи:
А. Жизненный цикл проекта:
Структурирование работ по последовательным этапам реализации проекта
Определение контрольных точек и промежуточных результатов
Б. Организационный принцип:
Распределение ответственности между участниками проекта
Закрепление работ за конкретными исполнителями или подразделениями
Создание матрицы ответственности
Обеспечение прозрачности и подотчетности в проекте
Ключевые характеристики эффективной ИСР:
Полнота и детальность описания работ
Логическая взаимосвязь элементов
Возможность количественной и качественной оценки
Гибкость и адаптивность структуры
Удобство планирования и контроля
При построении ИСР рекомендуется использовать комбинацию различных принципов для наиболее точного и всестороннего представления проекта.
Основные методологии разработки WBS (ИСР)
Метод экспертной оценки.
Опытные участники проекта предлагают свою оценку задачам на основании опыта. WBS в этом случае помогает уточнить, какие конкретные задачи нуждаются в оценке.
Метод аналогий.
Оценка базируется на сравнениях с ранее выполненными похожими задачами. Декомпозиция задач в WBS позволяет сопоставить их с аналогичными этапами предыдущих проектов.
Метод «трех оценок» (PERT).
Для каждого этапа работы рассчитываются три оценки: оптимистическая, пессимистическая и наиболее вероятная. Это позволяет учесть неопределенность и получить более точную картину.
Метод детализации (Bottom-Up).
Когда каждая мелкая задача оценена, можно объединить их и получить точную оценку для всего этапа проекта.
Метод «сверху вниз» (Top-Down).
Используется для высокоуровневых оценок крупных этапов, а затем разбивается на части, если требуется уточнение.
Покер планирование.
Коллективная оценка сложности и объема работы для каждой задачи, на основе консенсуса команды.
Если горизонт планирования не является определенным, то в дополнение можно использовать метод набегающей волны.
Это подход гибкого адаптивного планирования к управлению проектами, который предполагает поэтапное уточнение планов и деталей по мере появления новой информации.
Например, мы можем детализировать месяц работы или релиз (исходя из определённости), остальные работы декомпозируются по мере поступления информация и договорённостей с Заказчиком.
PMI считает WBS самым важным инструментом проектного менеджера, это — структурирование, планирование, распределение, контроль и отчет.
Хорошо спланированная WBS может быть отличным шаблоном для будущих проектов.
И кстати, Заказчик рано или поздно попросит вас сделать WBS требований, когда речь пойдет о деньгах.
Чтобы не выдумывать впоследствии несуществующие работы и упростить всем жизнь, WBS надо делать до старта работ.
Применяя WBS, команда проекта получает несколько значимых преимуществ:
Упрощается оценка проекта.
Упрощается планирование проекта.
Увеличивается скорость поставки.
Увеличивается контроль над проектом.
Что будет, если не использовать WBS?
Проекты, которые начинаются без структурированного WBS, часто сталкиваются с проблемами. Без четкой структуры команда может столкнуться с:
Затянувшимися сроками.
Неразделенный проект сложнее оценить, и сроки могут быть изначально занижены.
Потерей контроля над задачами.
Отсутствие структуры ведет к недостаточной ясности по задачам, что вызывает хаос в исполнении.
Повышенными рисками.
Когда нет детального плана, трудно оценить возможные риски и подготовить для них решения.
Заключение
WBS — это простой и эффективный инструмент, которой превращает масштабные проекты, в маленькие и всем понятные действия.
Ответы (0 )